La Ventana de Johari –la idea de las incógnitas desconocidas– es un método que utilizamos para la planificación estratégica en Strategic Foresight y Futures Thinking.
Antes de explicar los beneficios, vamos a ver cuáles fueron sus orígenes:
Fue desarrollada en 1955 por dos psicólogos estadounidenses, Joseph Luft y Harrington Ingham. Lo usaron como una técnica de psicología cognitiva para ayudar a las personas a comprender mejor su relación con ellos mismos y con los demás. Intenta explicar el flujo de información desde dos puntos de vista, la exposición y la realimentación, lo cual ilustra la existencia de dos fuentes: los demás (contexto) y el yo (compañía/marca).
Estos conceptos se han aplicado en el ámbito empresarial, términos como «incógnitas conocidas» e «incógnitas desconocidas» se utilizan a menudo en los círculos de planificación estratégica y strategic foresight. Históricamente han sido los profesionales de inteligencia y seguridad nacional de los EE.UU y la propia NASA, los que primero entendieron los beneficios que tenía esta mentalidad para los objetivos empresariales y el propio equipo humano que trabaja en ella.
La Ventana de Johari agrupa y explica estos cuatro conceptos:
- KNOWN KNOWNS (CONOCIDOS CONOCIDOS)
- UNKNOWN KNOWNS (CONOCIMIENTOS DESCONOCIDOS)
- UNKNOWN KNOWNS (CONOCIMIENTOS DESCONOCIDOS)
- UNKNOWN UNKNOWNS (DESCONOCIDOS DESCONOCIDOS)
Estos términos se hicieron popularmente conocidos en el año 2002 cuando Donald Rumsfeld, por aquel entonces secretario de Defensa de los Estados Unidos, los citó en una rueda de prensa para explicar la falta de pruebas que tenían para vincular al gobierno de Irak con el suministro de armas de destrucción masiva.
Hay conocidos conocidos. Estas son cosas que sabemos que sabemos. Hay incógnitas conocidas. Es decir, hay cosas que sabemos que no sabemos. Pero también hay incógnitas desconocidas las que no sabemos que no sabemos.
Siempre me interesan los informes que dicen que algo no ha pasado, porque como sabemos, hay conocidos conocidos. Hay cosas que sabemos que sabemos. También sabemos que hay incógnitas conocidas; es decir sabemos que hay algunas cosas que no sabemos. Pero también hay incógnitas desconocidas, las que no sabemos que no sabemos. Y si uno mira a lo largo de la historia de nuestro país y de otros países libres, es esta última categoría la que suele ser la más difícil.Donald Rumsfeld
Desde Futuros Deseables, queremos acercarte nuestra forma de trabajar estos conceptos, como cuatro tipos diferentes de inteligencia de futuros.
La Ventana de Johari es uno de nuestros puntos de partida a la hora de trabajar con nuestros clientes y abrir las puertas de la compañía a la inteligencia de futuros (Futures Intelligence). Nuestro objetivo es destapar sesgos y bias, descubriendo puntos ciegos jamás evidenciados por la investigación tradicional de mercado. Las incógnitas desconocidas (Unknown Unknowns) por ejemplo, son riesgos que provienen de situaciones que son tan inesperadas que no se considerarían dentro de la empresa. Nuestro papel es desvelarlas y descubrir cómo pueden impactar y de qué manera responder con las fortalezas que tiene la compañía.
A continuación te explicamos cómo trabajamos en Futuros Deseables los cuatro cuadrantes, desde nuestra especialización en Strategic Foresight y Futures Thinking. Proporciona una visión general e integral 360º de un topic, industria o entorno operativo.
KNOWN KNOWNS (CONOCIDOS CONOCIDOS): ENTENDER EL PANORAMA GENERAL
Cosas que sabemos que sabemos. Hechos objetivos y conocimientos ampliamente accesibles. En el contexto de los estudios de futuros, los Known Knowns incluyen megatendencias, tendencias y factores de cambio.
Comúnmente es utilizado para conocer tipos de inversiones, regulación, formulación de políticas y también revela cambios en la mentalidad de los consumidores.
Los métodos para analizar los conocimientos conocidos incluyen la extrapolación de tendencias, el análisis de impacto de tendencias y el análisis de megatendencias y factores impulsores. Los dos primeros métodos son cuantitativos e implican un proceso de modelado de datos, mientras que el análisis de megatendencias y factores impulsores es un proceso cualitativo centrado en priorizar los pilares clave y las interconexiones de las tendencias.
Este tipo de conocimiento es fácil y rápido de obtener con herramientas de prospectiva. Al ser tendencias accesibles y conocidas, no es necesario invertir recursos desde cero para investigarlas, pero sí analizar y traducir su impacto e implicación en nuestro negocio.
KNOWN UNKNOWNS (CONOCIDOS DESCONOCIDOS): EN BUSCA DE ALTERNATIVAS
En este caso son las incertidumbres de las que somos muy conscientes. Sabemos que las megatendencias, como la inteligencia artificial o el cambio climático, cambiarán significativamente nuestras vidas, pero no sabemos con precisión cómo ni cuándo.
Estas incertidumbres las exploramos habitualmente a través de métodos de construcción de escenarios. Posibles escenarios de futuro creados en base a estas incertidumbres, para que la compañía visualice y comprenda mejor qué mundo se va a encontrar en unos años y qué rol debe liderar.
UNKNOWN KNOWNS (CONOCIMIENTOS DESCONOCIDOS): EXPLORANDO EL HORIZONTE TEMPORAL PARA ESTAR VIGILANTES
Los conocidos desconocidos son cosas que son demasiado cercanas o familiares para que las veamos con claridad y perspectiva. Dentro del contexto del Foresight o previsión, nos referimos a todos los cambios que suceden a nuestro alrededor hoy mismo. Podemos observar e identificar estos cambios, pero aún no sabemos si alterarán el statu quo o se desvanecerán sin ningún impacto significativo. Dominar este conocimiento es clave para identificar riesgos en nuestro mercado y analizar la competencia emergente.
Obtenemos una comprensión profunda de los Unknown Knowns a través de diversas metodologías, como el análisis de señales débiles, problemas emergentes o signos de discontinuidades. Por ejemplo, con el análisis de señales débiles, exploramos todas las industrias para detectar señales muy tempranas de cambios futuros potencialmente disruptivos.
Este trabajo debemos llevarlo a cabo de forma continuada (mensualmente) para tener un sistema de alerta temprana sólido.
UNKNOWN UNKNOWNS (DESCONOCIDOS DESCONOCIDOS): IMAGINACIÓN Y VISIÓN PROPIA
Las incógnitas desconocidas son las más difíciles de detectar, ya que son puntos ciegos y, a menudo, están fuera del alcance de nuestra imaginación, cosas de las que ni siquiera sabemos que deberíamos ser conscientes o por las que deberíamos preocuparnos.
Lo Unknow Unknows se puede obtener mejor a través de métodos de visualización como la creación de prototipos de futuro o ciencia ficción. Estos procesos creativos utilizados para la estrategia, nos ayudan a expandir nuestro pensamiento más allá de los futuros probables y explorar futuros cambios sociales, medioambientales, políticos, científicos o tecnológicos, así como las implicaciones para nuestra compañía. Estos métodos tienen un componente de imaginación necesaria para descubrir esas incógnitas desconocidas de las que se habla en este cuadrante y que son necesarias destapar.
Este dominio de conocimiento se usa habitualmente en el desarrollo de productos, servicios y conceptos, así como en los procesos de gestión para la innovación.
Estos cuadrantes están permanentemente interactuando entre sí, por lo que, si se produce un cambio en un cuadrante, éste afectará a todos los demás.
Es conveniente que los/las líderes empresariales obtengan e integren en su compañía nuevos métodos para explorar las diversas realidades de su contexto (interno y externo) y, con ello, las múltiples posibilidades de actuación con habilidades de anticipación y flexibilidad ante la incertidumbre actual.